我在咨询实践中发现，组织结构（组织结构组织架构，详细的细节内容可自行了解）成本也是企业一项较为复杂但又客观存在的隐形成本，存在组织架构设置不合理、结构臃肿、部门职能不健全、因人设岗、部门之间互不配合等现象，这些现象某些特定的程度上决定了管理成本的高低。科学、合理的组织架构是成本管理的顶层设计的起点，是总成本领先的关键一环。

　　当出现成本管理问题的时候，决策者们往往更喜欢从人的层面找原因，也更喜欢从领导层找原因，较少检视组织架构问题，从而造成组织架构成本在无形中增加。下面来看一个组织架构重叠产生人工成本过高的案例。

　　笔者进驻某大型公司开始进行调研，财务报表显示，该企业经营处于亏损边缘。进驻调研发现，该企业制造部门一共有7个车间，每个车间人数平均在200人左右，纵向组织架构从一线个层级：一线员工→（副）班长→（副）组长→（副）主管→（副）经理。其中：

　　l 设主管两人，白班、夜班各1人，负责车间生技人员管理、班次编排、物料管理、生产进度管理、异常处理。

　　l 设生产组长两人，白班、夜班各1人，负责人员安排、品质管理、返工管理、包装管理、报表填写等事务。

　　l 设班长两人，白班、夜班各1人，负责人员管理、标识管理、品质与返工管理、新员工素质培训、报表填写等事务。

　　由此可见：经理与主管、主管与生产组长的分工、工作内容、工作范围是明确可辨别的，而主管与生技组长的工作有重叠，生产组长与班长的分工不明确并且大部分工作内容重叠，只是待遇有所区别。由于有了班长这个岗位，所以就安排了两个人做基本相同的事务。询问得知，设班长的原因是生产组长在个别情况下会忙不过来，需要一个帮手。

　　通过进一步的工作分析发现，班长、组长两个人的工作量一个人可完全完成，生技组长除了调机工作外，空闲时间很多，一段时间培训后可以将主管的工作全部完成，也能帮助生产组长完成一部分工作，如新员工素质培训、人员管理等。

　　在随后的组织架构调整中，笔者带领的咨询团队与企业方总经理详细讨论了3轮，最后共同讨论确定，取消了班长的岗位设置，基层管理统一设置为组长，变纵向4级管理为3级管理，各车间组长人选在原有班长和组长中按考核成绩、过往表现择优录用。这项措施提升了管理效率，共节省人力14人，合计节省人力成本14人×5000元/月（平均值）×12个月=840000元/年。

　　考虑人才梯队建设，逐步取消了夜班生产主管岗位，由生技组长负责原夜班生产主管的工作，适当增加生技组长的绩效考核工资；经理级人员轮流巡查夜班生产情况；保留白班生产主管岗位。这项措施共节省人力7人，合计节省人力成本7人×6500元/月（平均值）×12个月=546000元/年。

　　以上节省的人力成本是指每月直接发放的工资，未包含用餐、住宿、社保、福利等间接人力成本与费用。

　　随后的事实和数据证明，各车间的效率、品质就没有受到车间组织架构调整的影响，沟通反而更加顺畅、等待时间缩短，各项数据有明显提升。

　　这种纵向组织架构调整对成本的降低是有效的，那么纵向有一定的问题，横向也存在问题的组织架构该怎么操作呢？

　　（本案例节选自《制造业成本倍减42法》一书，该书从实践出发，汲取200多家制造型企业成本管理精华，结合作者14年咨询实战经验，精心提炼出42种经过实际验证有效的成本降低方法，采用了61个作者使用这一些方法成功减少相关成本的案例进行说明。

　　著名丰田模式研究专家、精益泰斗蒋维豪认为《制造业成本倍减42法》一书：“用61个企业案例，从5大角度立体式对成本管理进行解析，总结十分系统，相当具有实操性，对制造业成本管理创新具有重大启发意义，对提升经营者的成本管理思维有较大帮助，符合精益思想。”）